当上组长一年里，我保住了俩下属
前言
人类的悲喜并不相通，有人欢喜有人愁，更多的是看热闹。
就在上周，"苟住"群里的一个小伙伴也苟不住了。
在苟友们的"墙裂"要求下，他分享了他的经验，以他的视角看看他是怎么操作的。
1. 组织变动，意外晋升
两年前加入公司，依然是一线搬砖的码农。
干到一年的时候公司空降了一位号称有诸多大厂履历的大佬来带领研发，说是要给公司带来全新的变化，用技术创造价值。
大领导第一件事：抓人事，提效率。
在此背景下，公司不少有能力的研发另谋出处，也许我看起来人畜无害，居然被提拔当了小组长。
2. 领取任务，开启副本
当了半年的小组长，我的领导就叫他小领导吧，给我传达了大领导最新规划：团队需要保持冲劲，而实现的手段就是汰换。
用人话来说就是：
当季度KPI得E的人，让其填写绩效改进目标，若下一个季度再得到E，那么就得走人
我们绩效等级是ABCDE，A是传说中的等级，B是几个人有机会，大部分人是C和D，E是垫底。
而我们组就有两位小伙伴得到了E，分别是小A和小B。
小领导意思是让他们直接走得了，大不了再招人顶上，而我想着毕竟大家共事一场，现在大环境寒气满满，我也是过来人，还想再争取争取。
于是分析了他们的基本资料，他俩特点还比较鲜明。
小A资料：
- 96年，单身无房贷
- 技术栈较广，技术深度一般，比较粗心
- 坚持己见，沟通少，有些时候会按照自己的想法来实现功能
小B资料：
- 98年，热恋有房贷
- 技术基础较薄弱，但胜在比较认真
- 容易犯一些技术理解上的问题
了解了小A和小B的历史与现状后，我分别找他们沟通，主要是统一共识：
- 你是否认可本次绩效评估结果？
- 你是否认可绩效改进的点与风险点（未达成被裁）？
- 你是否还愿意在这家公司苟？
最重要是第三点，开诚布公，若是都不想苟了，那就保持现状，不要浪费大家时间，我也不想做无用功。
对于他们，分别做了提升策略：
对于小A：
- 每次开启需求前都要求其认真阅读文档，不清楚的地方一定要做记录并向相关人确认
- 遇到比较复杂的需求，我也会一起参与其中梳理技术方案
- 需求开发完成后，CR代码看是否与技术方案设计一致，若有出入需要记录下来，后续复盘为什么
- 给足时间，保证充分自测
对于小B：
- 每次需求多给点时间，多出的时间用来学习技术、熟悉技术
- 要求其将每个需求拆分为尽可能小的点，涉及到哪些技术要想清楚、弄明白
- 鼓励他不懂就要问，我也随时给他解答疑难问题，并说出一些原理让他感兴趣的话可以继续深究
- 分配给他一些技术调研类的任务，提升技术兴趣点与成就感
3. 结束？还是是另一个开始？
半年后...
好消息是：小A、小B的考核结果是D，达成了绩效改进的目标。
坏消息是：据说新的一轮考核算法会变化，宗旨是确保团队血液新鲜（每年至少得置换10%的人）。
随缘吧，我尽力了，也许下一个是我呢？
作者：小鱼人爱编程
来源：juejin.cn/post/7532334931021824034
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